Blue Ocean Global Technology entrevista a la Dra. Solange Charas | Experta en materialidad del capital humano y retorno de la inversión | Fundadora de HCMoneyball

Dr. Solange Charas es Profesor de Práctica Profesional en la Universidad de Columbia, impartiendo clases en el programa de Maestría en Ciencias en Gestión del Capital Humano, y Fundador de Bola de dinero HC. Es una experimentada experta en capital humano con más de 25 años de experiencia que abarca consultoría, liderazgo ejecutivo y gobernanza de juntas directivas en todas las industrias. Un coautor de Humanizar el capital humanoEs conocida por combinar el análisis de datos con estrategias centradas en el ser humano para impulsar resultados comerciales mensurables. Con un doctorado en Diseño de Sistemas Sostenibles con enfoque en gobierno corporativo y un MBA en Contabilidad y Finanzas, el Dr. Charas ha desarrollado herramientas patentadas para evaluar el ROI del capital humano y mejorar el desempeño del equipo. Ha liderado más de 70 transacciones de fusiones y adquisiciones y es una entrenadora de equipo certificada con experiencia global y fluidez en cinco idiomas.

Se desempeña como fundadora de Bola de dinero HCMoneyball, Investigador Distinguido Principal y forma parte del Consejo Asesor del Conference Board, y es miembro del Comité Técnico de la Organización Internacional de Normalización (ISO) enfocado en crear, revisar y revisar los Estándares Globales de Capital Humano. Su pasión radica en la transformación, el liderazgo impulsado por un propósito y la redefinición de los recursos humanos como una función empresarial creadora de valor.

¿Podrías contarnos sobre tu trayectoria profesional – qué inspiró tu pasión por el Capital Humano y cómo evolucionaste hasta convertirte en un experto de primer nivel en consultoría, liderazgo ejecutivo y academia?

Entré en Recursos Humanos por accidente. No es mi formación formal; Me metí en Recursos Humanos porque quería ser consultor. Dio la casualidad de que mi oferta de consultoría era en RRHH, en una firma de consultoría de RRHH.

Cuando me gradué, alrededor de 1987, cuando el mercado se desplomó, planeé dedicarme a los servicios financieros. Quería financiar papel comercial a corto plazo en Merrill Lynch.

Mientras hacía mi MBA, pasé mucho tiempo realizando entrevistas informativas con personas en roles que pensé que podría disfrutar. Quería entender qué hacían día a día, cuáles eran los desafíos y qué les daba recompensas intrínsecas. En aquel entonces no teníamos LinkedIn ni Internet. Entonces, construí mi red a la antigua usanza—en un Rolodex.

Respecto a los servicios financieros —mi plan original— tuve tres ofertas de trabajo en ese campo y una en consultoría. Pero 1987 trajo consigo un colapso del mercado y muchas empresas instituyeron congelaciones de contrataciones. Tenía miedo de ser el último en entrar y el primero en salir, así que elegí el trabajo de consultoría como marcador de posición hasta que el mercado se estabilizara. En aquel entonces, buscar trabajo era más sencillo. Había más empleos que trabajadores. Los fantasmas no existían. Las ofertas de trabajo eran reales, al igual que los solicitantes.

Terminé entrevistándome con la empresa de consultoría porque un compañero de clase me dijo: “Te gustarán estas personas, son tu tipo de personas” Ni siquiera sabía lo que hacían. Pensé que simplemente evaluaban empleos y creaban estructuras salariales básicas. También tenían una pequeña práctica de remuneración ejecutiva. Entonces dije: “Está bien, haré esto durante un año”

Pero luego me enamoré del proceso de consultoría. Me encantaba ser detective y buscar las causas fundamentales detrás de los problemas organizacionales. Muchas veces lo que presentaba el cliente no era el problema real sino un síntoma. Disfruté diseñando soluciones y entregándolas para su implementación —muy transaccional. Se le considera un experto en la materia. Mi capacidad principal es resolver problemas, como identificar cómo llegamos de A a B de la manera más efectiva. Entonces, la consultoría me vino perfectamente.

Desde esa primera empresa, pasé de realizar trabajo de salario base y evaluación laboral a trabajar en remuneración ejecutiva. En la compensación ejecutiva, es necesario comprender el balance general, el estado de resultados y cómo los planes de incentivos propuestos impactan los impuestos y la contabilidad —qué se grava, qué es un gasto variable versus fijo. Finalmente pude utilizar lo que estudié. Un consultor de compensación ejecutiva tiene que ser a la vez técnico y psicólogo—se trata de comprender qué motivará realmente a los ejecutivos a desempeñarse en niveles más altos y crear un incentivo financieramente racionalizado para niveles más altos de desempeño individual y corporativo. Encontré mi nicho. Del Grupo Hay pasé al mundo de la contabilidad.

Trabajé en Ernst & Young (ahora EY) y Arthur Andersen. En Arthur Andersen, me convertí en consultor ejecutivo de compensación para una empresa francesa global con unos 8 mil millones de dólares en ingresos. La firma siguió enviando consultores para presentar sus propuestas al cliente, pero los ejecutivos no se conectaron con ninguno de ellos hasta que yo lo hice. Mi herencia es francesa, mi nombre es francés y hablo francés. Cuando entré a la habitación, sabía exactamente cómo conectarme. Hubo un sentimiento inmediato de parentesco. Esa vez, arrojaron el fideo correcto a la pared y se atascó. Me convertí en su gerente de relaciones para todo lo relacionado con compensación y compensación ejecutiva. ¡finalmente hice la transición para ser el CHRO de esa organización!

Cómo lo hizo Bola de dinero HCMoneyball sucede, y cómo es un día típico para usted como fundador de Bola de dinero HCMoneyball y profesor de práctica en Universidad de Columbia?

Tengo suerte de poder hacer ambas cosas al mismo tiempo. Lo que me hizo diferente como profesional de RRHH es que aporté un marco financiero y contable a la función. Históricamente, RRHH ni siquiera tenía un lenguaje financiero. Incluso hoy en día, muchos profesionales de recursos humanos carecen de conocimientos financieros. La mayoría, especialmente en los niveles superiores, no tienen capacidades de análisis de datos y no piensan en RR.HH. en términos de generar ganancias. Eso es lo que aporté a la función.

Después de dejar la consultoría, me dediqué al mundo corporativo y me desempeñé como CHRO para tres organizaciones. En cada uno de ellos transformé la función de RRHH en un centro de beneficios. Antes era inimaginable que un director ejecutivo dijera: “Te estoy pagando a ti y a tu personal, y en realidad estás generando ganancias” Pero lo hice de múltiples maneras. Viví la experiencia de convertir RRHH en un centro de ganancias y cuantificar el valor económico que el capital humano, en conjunto, produce para una organización. De eso se trata HCMoneyball. Ya no hago consultoría tradicional. Lo que hago ahora es trabajar directamente con CHRO y CFO para cuantificar el impacto material y financiero que el capital humano está generando para la empresa.

Pienso en mi trabajo como una piedra de Rosetta entre RRHH y finanzas. Traduzco los artefactos, resultados y efectos de RRHH —cosas como KPI— al lenguaje financiero para demostrar el impacto material en los resultados financieros corporativos. Esto nos permite medir la eficacia y eficiencia de la función de RRHH como motor de la creación de valor económico. Ése es mi trabajo principal ahora. Y los líderes de recursos humanos que lo entienden entienden que deben abordar los recursos humanos como un ejercicio de caso de negocio. Estamos reformulando la percepción de RRHH desde un centro de costos a un motor de valor económico.

Ahora bien, ¿cómo puedo equilibrar eso con ser profesor a tiempo completo? Soy increíblemente afortunado de que mi función sea “Profesor de Práctica Profesional”, lo cual se está volviendo más común en el ámbito académico. Estas funciones están diseñadas para cerrar la brecha entre la investigación académica y la aplicación en el mundo real. En Columbia, mi programa es conocido como un programa para profesionales académicos. Enseñamos a los estudiantes a pensar como académicos e investigadores y al mismo tiempo les equipamos con herramientas para aplicar ese conocimiento en la práctica.

Como profesor de práctica profesional, debo estar en el campo un día a la semana. Me evalúan no sólo por mis contribuciones académicas, como investigación, enseñanza, diseño de cursos y tutoría estudiantil, sino también por mi capacidad para mantenerme comprometido con el mundo real. Ese compromiso garantiza que traiga conocimientos actuales y relevantes al aula.

También hago mucho trabajo pro bono centrado en cuestiones de mujeres. Trabajo con Invest Ahead, anteriormente The 30% Coalition, que aboga por colocar directores diversos en las juntas directivas. Estoy involucrado con PowHer New York, que se centra en la paridad económica de las mujeres y la defensa de sus derechos. También trabajo con la organización de Gretchen Carlson y Julie Roginski – Lift Our Voices –, que defendió una legislación que prohíbe el arbitraje forzoso de litigios por acoso sexual en el lugar de trabajo. Ese trabajo es increíblemente significativo para mí.

¿Qué cualidades o comportamientos cree usted que separan a los líderes excepcionales del capital humano de aquellos que simplemente gestionan sus funciones?

Creo que los líderes de recursos humanos, especialmente los CHRO, no deberían verse a sí mismos simplemente como líderes de una función. Deben verse a sí mismos como líderes/socios del negocio. Lo que les enseño a mis estudiantes es esto: puede que te apasione RR.HH. y sus programas, pero si no puedes vincular directamente el valor de lo que estás haciendo con los resultados de los clientes o el desempeño empresarial, no has entendido el punto. Como dice Dave Ulrich, “HR no existe por el bien de HR. Existe para apoyar a los clientes y ayudar a la empresa a lograr resultados sostenibles.”

La sostenibilidad se está convirtiendo en un problema importante. Por ejemplo, esta misma mañana hubo noticias de que China se negaba a aceptar el Boeing 737 MAX. China es uno de los mayores clientes de Boeing. Ese tipo de desarrollo empresarial tiene implicaciones reales para la longevidad organizacional. Según el American Enterprise Institute, desde 1955, casi el 89% de las empresas Fortune 500 ya no están en la lista. O bien se declararon en quiebra, fueron adquiridos o simplemente se quedaron atrás. La sostenibilidad requiere resiliencia, adaptabilidad y una estrategia con visión de futuro.

Al fin y al cabo, la misión de todo director ejecutivo es el beneficio sostenible o la primacía de los accionistas. Tuvimos un momento con el capitalismo de partes interesadas promovido por la Mesa Redonda Empresarial donde la atención se centró en cinco partes interesadas, incluidos los inversores, pero en el clima actual, creo que estamos volviendo a la primacía de los accionistas. Los directores ejecutivos están bajo presión para generar ganancias y garantizar la supervivencia organizacional. En nuestra economía estadounidense, el 86% del PIB proviene de los servicios. Hasta que los bots y la tecnología puedan brindar plenamente esos servicios, todavía necesitamos personas. Y, francamente, creo que siempre necesitaremos gente. La tecnología debería aumentar a los humanos, no reemplazarlos. Si bien algunos desplazamientos son inevitables, los humanos todavía desempeñan un papel fundamental, especialmente en áreas como el juicio, la resolución de problemas, la innovación y la adaptabilidad.

Entonces, ¿qué es lo que distingue a los CHRO excepcionales? Primero, entienden su modelo de negocio. Tienen conocimientos financieros. Son capaces de cuantificar el impacto material de los programas de recursos humanos, la función de recursos humanos y las personas de toda la organización en términos de ganancias sostenibles.

El segundo tiene que ver con las competencias en materia de datos. En todos los ámbitos fuera de RRHH tomamos decisiones con datos. Pero en RRHH todavía dependemos de nuestro instinto—y eso debe cambiar. Siempre les digo a mis alumnos: entiendan su negocio. Sepa qué genera dinero en su industria. Traducir la experiencia del capital humano en impacto financiero. Utilice el análisis de datos para reducir la subjetividad en la toma de decisiones y comunicarse en el lenguaje empresarial –, que es un lenguaje financiero.

Ése es un mensaje central de nuestro libro Humanizar el capital humano: invertir en su gente para obtener rendimientos comerciales óptimos. El análisis de datos debería humanizar el capital humano, no deshumanizarlo. Los datos le brindan información que le ayuda a tomar decisiones para el bien mayor de la organización, no solo para las voces más fuertes de la sala.

El tercer rasgo esencial es ser un comunicador fuerte. Si no puedes contar una historia convincente —una que inspire a las personas a actuar y esté basada en datos o evidencia confiable—, no serás efectivo en tu papel.

Y por último, la empatía. Después de todo, seguimos siendo humanos. Necesitas entender qué motiva a la gente. Si entre el 50% y el 60% de los gastos de una empresa se destinan a su gente, entonces debemos asegurarnos de que esas personas estén alineadas, comprometidas, rindan, innoven y resuelvan problemas—, todas las cosas que impulsan el éxito empresarial.

A menudo digo que Recursos Humanos no debería simplemente tener un asiento en la mesa. RRHH es la mesa. Nada en una empresa sucede sin personas. Y de eso somos responsables.

¿Cuál es uno de los proyectos más gratificantes en los que has trabajado en este espacio y qué lo hizo destacar?

Uno de los proyectos más gratificantes en los que he trabajado fue con una clienta hace apenas unos meses, una directora de personal que no solo consiguió el aumento de presupuesto de 161 millones de dólares que buscaba originalmente, sino que terminó recibiendo 100 millones de dólares adicionales. La “victoria”, por supuesto, la ayudó a construir un caso de negocio convincente. Pero el verdadero impacto, y lo que lo hizo tan significativo para mí, fue que transformamos fundamentalmente la forma en que se perciben los recursos humanos en esa organización.

Históricamente, RRHH ha sido visto estrictamente como un centro de costos. Pero en este caso cambiamos esa narrativa. Los recursos humanos pasaron a ser vistos como una inversión estratégica, un motor de valor económico mensurable. Se trata de un cambio cultural enorme. Ahora, el equipo ejecutivo entiende que las inversiones en capital humano pueden generar rendimientos cuantificables y están utilizando métricas para rastrear ese impacto.

Una de las herramientas clave que utilizamos fue HCROI (Retorno de la Inversión en Capital Humano) Es lo que considero la “madre de todos los indicadores” para la eficacia y eficiencia del capital humano. Está directamente relacionado con el beneficio—es una tautología del beneficio y un precursor del mismo. HCROI se basa en los ingresos, los gastos y el costo del capital humano, dos de los cuales (ingresos y gastos) también se utilizan para calcular las ganancias. Cuando más del 50% de los gastos de una empresa se destinan a personas, mejorar la eficacia de ese gasto inevitablemente impulsa la rentabilidad.

Eso es lo que hizo que el proyecto fuera tan satisfactorio, no sólo porque logramos una victoria financiera, sino porque impulsamos una transformación cultural. Hoy en día, los recursos humanos se entienden como un creador de valor y no sólo como un coste a gestionar. Los ejecutivos comenzaron a hacerse las preguntas correctas: ¿cuál es el retorno de esta inversión en las personas? ¿Cómo afecta esto al resultado final?

Y esto no es un hecho aislado. Otro cliente invirtió sólo $250.000 en una iniciativa de participación de los empleados. Utilizando datos, demostramos que esto condujo a una mayor productividad, una menor deserción y, en última instancia, un impacto en las ganancias de 65 millones de dólares. Eso es un retorno de 260x. ¿Qué otra función de la organización puede ofrecer ese tipo de retorno de la inversión?

Todo esto también tiene un componente de gestión de riesgos. Los recursos humanos no se tratan sólo de gestionar costos, sino de evitar pérdidas futuras mediante una mejor retención, cumplimiento, capacitación y desarrollo. Cuando inviertes estratégicamente en las personas, no solo estás afectando el lado de los gastos del estado de resultados, sino que también estás impulsando los ingresos, que fluyen directamente al resultado final.

Ese proyecto fue muy gratificante para mí porque cambié la mentalidad de la gestión ejecutiva y toda mi vida he tratado de generar transformación.

Eres coautor de Humanizar el capital humano – ¿Qué mensaje central del libro crees que el mundo empresarial necesita escuchar más en este momento?

El mensaje central del libro está justo en el subtítulo: “Invierta en su gente para optimizar los rendimientos comerciales” Cuando Stella Lupushor y yo escribimos el libro, había un sentimiento creciente de que el uso de datos y análisis en RRHH era “deshumanizante” Nuestro argumento es el opuesto: en realidad es humanizador porque los datos te permiten escuchar las señales reales que provienen de tu organización.

Cuando los análisis se realizan bien —mirando los datos por segmento (edad, función, división, nivel, etc.)— se empieza a escuchar la voz de la organización con mayor claridad. Eso ayuda a los líderes a tomar decisiones que sirvan al mayor número de personas, no sólo a las voces más fuertes. O como me gusta decir (y cualquier fan de Star Trek entenderá esto): “Las necesidades de muchos superan las necesidades de unos pocos”

Organizamos el libro en torno al ciclo de vida de los empleados, utilizando un enfoque centrado en el ser humano para cada aspecto de la gestión del capital humano. Pero no sólo hablamos de teoría, sino que proporcionamos hojas de ruta. Para cada capítulo y programa discutido, ofrecemos herramientas para cuantificar el ROI de esas iniciativas. Se trata de ayudar a los profesionales de recursos humanos y a los líderes empresariales a utilizar datos para crear casos de negocio convincentes que lleven a los recursos humanos de un centro de costos a un motor de creación de valor económico.

El libro es realmente un puente entre dónde se encuentran las organizaciones ahora y hacia dónde se dirige el futuro de los recursos humanos. Utilizamos análisis de datos para mostrar cómo un dólar invertido en personas puede generar tres, cuatro o incluso cinco dólares cuando se hace de manera cuidadosa y estratégica.

Esto no es sólo conceptual. Hay ejemplos del mundo real que validan este enfoque. Por ejemplo, Irrational Capital, fundada por Dan Ariely (un economista conductual) y David Van Adelsberg, creó una metodología para evaluar a las empresas en función de su desempeño en capital humano, utilizando análisis sofisticados para comprender cómo las señales intrínsecas y extrínsecas pueden indicar la capacidad de una organización para crear valor económico a través de las personas. Uno de los fondos cotizados en bolsa (EFT) que lanzaron (HAPI) está compuesto por empresas S&P 500 de alto rendimiento según su enfoque – El factor capital humano. En 2024, HAPI obtuvo un rendimiento del 30%, superando ampliamente el índice del 18%. Esa es una evidencia sólida de que ese capital humano saludable puede impulsar el éxito empresarial.

Si bien utilizan datos primarios y métodos propietarios, yo uso datos secundarios y métricas validadas académicamente —cosas como HCROI (retorno de la inversión en capital humano), HCVA (valor agregado de capital humano) y HEVA (valor agregado económico humano) y otras. Y los datos cuentan una historia poderosa: si una empresa gasta más del 50% de sus gastos en personas, sólo una mejora del 5% en HCROI puede conducir a un crecimiento de las ganancias del 15–20%. Eso es enorme.

Por primera vez, podemos cuantificar la contribución financiera de una buena gestión del capital humano, no sólo intuirla. Esto es increíblemente valioso para los inversores, que durante mucho tiempo han carecido de transparencia en la función de recursos humanos. Si bien algunos requisitos de presentación de informes han mejorado desde 2020, las empresas aún controlan lo que revelan. A medida que disminuyen los informes ESG y las divulgaciones DEI, la transparencia externa puede disminuir. Es por eso que ahora la responsabilidad recae internamente. Las empresas deben analizar, comprender y actuar en función de los datos de sus propias personas, incluso si no están obligadas a informarlos.

¿Existe algún código o filosofía que haya sido una brújula guía a través de los desafíos y triunfos de su carrera?

Para mí, el principio rector a lo largo de mi carrera ha sido el flujo. Si te aferras demasiado a algo —una idea, dinero, poder o posición—, interrumpes ese flujo natural. Este concepto tiene sus raíces tanto en el hinduismo como en el budismo y la filosofía resuena profundamente en mí.

El flujo, el impacto y la transformación han sido temas constantes en mi vida. Creo en dejar que la energía, las ideas y las oportunidades se muevan libremente. Esa mentalidad me ha resultado muy útil emocional, intelectual y profesionalmente. Siempre me he sentido atraído por el cambio, aunque la mayoría de la gente se resiste. Sé que suena irónico viniendo de alguien que ha vivido en el mismo apartamento durante casi 30 años, pero para mí son las ideas las que evolucionan. Y ahí es donde ocurre el verdadero movimiento.

Mi enfoque nunca ha estado únicamente en los títulos o las ganancias financieras. Siempre se ha tratado de transformación e impacto—ayudar a otros a pensar, actuar de manera diferente y evolucionar. Creo que si me concentro en el propósito, los resultados llegarán. El dinero y el reconocimiento son subproductos de realizar un trabajo significativo. En el aula, me veo como un instructor sirviente, no ahí para criticar o vigilar, sino para empoderar. Mi misión es apoyar a otros’ aprendizaje, crecimiento y transformación. Me presento a servir. Esto está en el corazón de mi filosofía de enseñanza.

Al mismo tiempo, también soy realista —algunos podrían decir pesimista. Espero lo mejor, pero me preparo para lo peor. He visto con qué facilidad pueden verse amenazadas cosas que damos por sentado —seguridad social, atención sanitaria, libertad de expresión, derechos personales—. Mis padres emigraron aquí legalmente en 1961 y yo nací en Estados Unidos, pero hubo un momento en el que me pregunté: ¿Todavía estoy a salvo? Cuando oímos hablar de deportaciones masivas, incluidas las de Dreamers, pensé: ¿Y si algún día eso me incluye a mí? Ese miedo puede parecer irracional, pero la historia nos ha enseñado que las reglas y definiciones pueden cambiar – como lo hicieron durante la Segunda Guerra Mundial con los judíos europeos. Pensaron que estaban protegidos por la ley y las leyes cambiaron de modo que ya no tenían ninguna ley que los protegiera. Así que sí, me preocupo, pero también me quedo arraigado en la esperanza.

Fuera del trabajo, ¿tienes alguna pasión o pasatiempo que te ayude a mantenerte firme e inspirado?

Soy mamá de un perro pequeño. Ella es mi compañera y alma.

También me encanta la ciencia ficción, así que leo mucha ciencia ficción. También escucho libros en cinta —Audible—, así que descargo los libros y los escucho mientras viajo, porque ese es el único tiempo libre que tengo.

Mi tercera pasión es el trabajo artesanal —cualquier cosa que requiera que use mis manos. Tejo, hago crochet, construyo miniaturas y hago jardinería. Tengo una pequeña terraza y un jardín. También pinto y cocino. Me atraen las cosas creativas que no son “trabajo mental”.

Tengo producción intelectual y luego tengo producción creativa. Construyo cosas, no sólo ideas, sino también cosas físicas. Mis manos van todo el tiempo. Soy multitarea. Por las noches, después de terminar de dar clases, necesito que mi cerebro se relaje, así que veo la televisión. Eso es entretenimiento para mí. Pero mientras miro, estoy haciendo algo con mis manos. Debo decir que no veo televisión—escucho televisión mientras hago algunas cosas artísticas. Esa es mi salida y mi pasión.

Conclusión

Ya sea transformando culturas organizacionales, redefiniendo el rol de RRHH a través de datos o asesorando a la próxima generación de líderes, la Dra. Solange Charas aporta un enfoque visionario pero fundamentado a todo lo que toca. Arraigado en un propósito e impulsado por el impacto, el Dr. Charas continúa dando forma al futuro del trabajo, siempre con la humanidad en el centro.