Blue Ocean Global Technology entrevista a Henry Stoever | Director del grupo asesor de Brentwood y fundador y director general de Windsor Strategy

Henry Stoever es director de la Grupo asesor de Brentwood y el Fundador y Director General de Estrategia de Windsor, donde empodera a líderes de empresas del mercado medio y organizaciones sin fines de lucro para abordar la complejidad y abordar los problemas de la migraña. Él y su equipo crean juntas directivas importantes, alinean equipos de alto rendimiento, dan forma a estrategias de comunicación centradas en resultados y ejecutan planes de salida al mercado para aumentar los ingresos y recaudar fondos. Usando el Modelo TCPS (Equipos, Clientes, Productos, Estrategia), infunden la “voz de la parte interesada” para agudizar la relevancia, aumentar el valor y ofrecer resultados excepcionales.

Cuéntanos sobre tu vida profesional. ¿Qué te inspiró a construir una carrera en consultoría estratégica y desarrollo de liderazgo?

Fui a la universidad en el Estados Unidos Academia Naval en Annapolis, Maryland, y luego sirvió durante cinco años en el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos. Me uní a la Cuerpo de Marines para proteger las libertades y los valores de nuestro país y sus aliados. Después de estar desplegado durante la mayor parte de mi tiempo en el servicio, decidí renunciar voluntariamente a la Infantería de Marina para ser un padre actual y seguir una carrera empresarial.

Después de dejar el ejército, comencé mi carrera empresarial en Alimentos Kraft en gestión de marca y obtuvo un MBA en Escuela de Posgrado en Administración Kellogg de la Universidad Northwestern en Chicago. Me dediqué a la gestión de marca porque quería aprender a dirigir un negocio. Me atrajo el marketing, las comunicaciones, el desarrollo empresarial, las asociaciones y la innovación de productos. Tuve la suerte de trabajar en Kraft Foods, donde logré lo que me propuse —aprendí a administrar un negocio. Adquirí experiencia en la gestión de pérdidas y ganancias, colaborando con equipos de ventas, desarrollo de productos, operaciones y más.

Durante ese tiempo, fui ascendido varias veces dentro de la gestión de marca y mis equipos y yo obtuvimos resultados que superaron constantemente las expectativas de los inversores ’y las partes interesadas’. En una empresa pública, usted se centra en métricas clave como ingresos, ganancias y participación de mercado—áreas en las que sobresalimos.

Después de trabajar en marketing de bienes de consumo envasados (CPG) en Kraft Foods durante 7 años, hice la transición al marketing tecnológico y dirigí equipos de marketing en LexisNexis, Sprint-Nextel Communications (ahora propiedad de T-Mobile) y CoStar. Apliqué mi enfoque centrado en el cliente y los resultados que aprendí en Kraft Foods y, nuevamente, mis equipos y yo obtuvimos resultados que superaron las expectativas de las partes interesadas’.

La tercera fase de mi trayectoria profesional fue con organizaciones sin fines de lucro. Me uní a Brazos Higher Education Service Corporation (una organización sin fines de lucro de financiación de préstamos estudiantiles) como vicepresidente sénior enfocado en la construcción y el lanzamiento Préstamos para estudiantes.com una plataforma de préstamos estudiantiles de comercio electrónico, desde cero, es decir, comenzando solo con una URL en papel. Después de sólo dos años, Préstamos para estudiantes.com se convirtió en el cuarto sitio web de préstamos estudiantiles más visitado, por delante de muchas empresas más grandes.

Después de Estados Unidos. Las regulaciones federales dentro de la Ley de Atención Médica Asequible (ACA) restringieron a las organizaciones no gubernamentales la obtención de préstamos estudiantiles, me uní a la NACD (Asociación Nacional de Directores Corporativos). ¡Esta experiencia al servicio de los miembros y partes interesadas en el mercado de asociaciones sin fines de lucro fue increíble! Si bien no tenía experiencia en asociaciones antes de 2010, un amigo me animó a conocer a su director ejecutivo y me dijo: “Henry, creo que realmente te va a gustar” Al principio tenía dudas. Pensé: “No soy un líder de una organización sin fines de lucro; soy un motor de crecimiento de una empresa pública” Pero me reuní con el director ejecutivo, un socio jubilado de KPMG, e inmediatamente hicimos clic. Al poco tiempo acepté el trabajo.

Estábamos alineados en tres cosas: valores como la colaboración, orientación empresarial como el crecimiento y la innovación, y satisfacción de los miembros. Me dijo, “Henry, te voy a contratar porque tenemos el mejor filete de la ciudad, pero nadie lo sabe. Quiero que vayas y les digas a todos los que comen bistec que tenemos lo mejor.” Aunque era contador, era un narrador increíble—y todavía recuerdo esa conversación 15 años después.

Como resultado de esa alineación, aumentamos los ingresos de NACD en más de +200% y aumentamos la membresía en más de +35% en siete años. Fue una experiencia increíble.

Después de desempeñarse como director de marketing en NACD Durante 10 años me invitaron a dirigir la Asociación de Juntas Directivas de Universidades y Colegios (AGB) como presidente y director ejecutivo. La junta directiva me contrató porque muchos de ellos habían sido miembros de NACD y habíamos visto de primera mano nuestros esfuerzos de crecimiento, compromiso, satisfacción y construcción de marca. Dijeron, “Henry, ven aquí y haz lo mismo que hiciste en NACD.” Así lo hice.

Mi increíble equipo en AGB y yo aumentamos los ingresos de toda la empresa en más de un +40% en cuatro años y ampliamos la membresía en casi un +20%. Fue otro capítulo increíble en mi viaje de liderazgo, crecimiento e impacto.

Más recientemente, me invitaron a unirme a la Grupo asesor de Brentwood—un grupo de líderes jubilados y ex altos ejecutivos que brindan servicios de consultoría interinos y fraccionados. Pensé: “Los niños ya no están en la universidad, ya no están en casa, y tengo más flexibilidad —¿por qué no?” Dada mi experiencia en organizaciones sin fines de lucro, decidí centrarme en ayudar a las organizaciones sin fines de lucro a impulsar el crecimiento y el impacto. En el camino, muchas empresas privadas del mercado medio también se acercaron y pidieron ayuda.

Hoy en día, aproximadamente dos tercios de nuestro trabajo se realiza con empresas privadas del mercado medio y un tercio con organizaciones sin fines de lucro. El hilo común es este: debes tener una mentalidad centrada en el crecimiento. El crecimiento requiere cambio. El cambio requiere trabajo. Y un trabajo significativo requiere asociaciones sólidas.

¿cómo es un día típico para usted como director en el Grupo asesor de Brentwood y el Fundador y Director General de Estrategia de Windsor?

Mi día suele girar en torno a dos áreas principales: mis clientes actuales y nuevos clientes potenciales. Aproximadamente la mitad de mi jornada laboral la paso ayudando a los clientes actuales a resolver problemas complejos —el tipo de problemas “de migraña” que los mantienen a ellos y a sus tablas despiertos por la noche.

Pasar ese tiempo con ellos es crucial porque, como en cualquier relación, cuanto más inviertes, más confianza generas. Y es a través de esa confianza y esas relaciones más profundas que realmente puedes comenzar a pelar las capas para comprender los verdaderos desafíos que enfrentan. A menudo, al principio, no van a exponer todos los “trapos sucios”, por lo que lleva tiempo llegar al meollo del problema.

La otra mitad de mi día se centra en la prospección —identificación de nuevos líderes y organizaciones que también están luchando con problemas “de migraña”. Se trata de mostrarles cómo mi equipo y yo podemos ayudar. Cuando digo “mi equipo”, me refiero a una red de colegas talentosos con diferentes áreas de especialización —como desarrollo web, marketing digital, relaciones públicas y con los medios, tecnología y planificación estratégica.

Fuera de mi trabajo profesional, mi día siempre comienza con algún tipo de ejercicio. Ya sea un paseo con los perros por el vecindario, un entrenamiento en el gimnasio o una carrera, la actividad física me despeja la cabeza y me prepara para un día más productivo. También me tomo tiempo para conectarme con mi esposa y comunicarme con mis hijos—esa conexión personal es muy importante para mí.

¿Qué tendencias en la participación de las partes interesadas y el liderazgo estratégico le entusiasman más, en particular en el crecimiento de las organizaciones sin fines de lucro, la generación de ingresos y el impacto impulsado por la misión?

Esta es una pregunta realmente importante, especialmente cuando el clima actual, con los recientes y significativos cambios de financiación del gobierno federal y la introducción de aranceles, no está generando exactamente entusiasmo para muchos en los sectores con y sin fines de lucro. Estamos viendo muchos cambios que están causando verdadera preocupación.

Muchas organizaciones sin fines de lucro, en particular aquellas centradas en misiones vitales como alimentar a los hambrientos, alojar a las personas sin hogar, ayudar a los inmigrantes y brindar educación, han dependido de fondos federales. A lo largo de las décadas, esta financiación ha crecido sustancialmente.

Tengo un cliente, que también es amigo, que dirige una importante organización sin fines de lucro en el Medio Oeste, y el impacto de estos cambios es marcado. Se enfrenta a la muy difícil perspectiva de despedir potencialmente a la mitad o más de su personal si no pueden encontrar apoyo alternativo, simplemente porque su financiación proviene principalmente del gobierno federal. Esta situación, impulsada por los cambios en el financiamiento gubernamental y ahora las tarifas, representa un desafío importante que afecta nuestra economía, las organizaciones sin fines de lucro y las vidas individuales— y, francamente, no es una tendencia emocionante.

Sin embargo —y aquí es donde encuentro una sensación de oportunidad— mi empresa se centra en ayudar a los líderes a afrontar la complejidad para resolver problemas importantes “migraña”. En este momento, todas las organizaciones sin fines de lucro que han dependido de esta financiación tradicional están experimentando una migraña masiva: la cuestión fundamental de la capacidad de supervivencia.

Este entorno desafiante presenta una oportunidad importante para que ayudemos a estas organizaciones a descubrir cómo navegar en este panorama complejo. Una tendencia clave que me entusiasma es la necesidad de que las organizaciones sin fines de lucro diversifiquen sus fuentes de financiación e interactúen con las partes interesadas de formas nuevas y estratégicas. Por ejemplo, estamos conectando activamente a nuestros clientes con otras posibles vías de financiación.

Piensa en el Fundación Bill y Melinda Gates—la organización sin fines de lucro más grande del mundo. Si bien no estoy sugiriendo que simplemente abrirán sus arcas por completo, existen numerosas fundaciones bien intencionadas y filántropos individuales que están cada vez más dispuestos a apoyar misiones impactantes. El desafío para las organizaciones sin fines de lucro, como usted señaló, es que si la puerta a la financiación federal se cierra o se estrecha significativamente, deben reducir sus operaciones y su personal, agotar sus reservas o buscar y abrir proactivamente nuevas puertas a la financiación.

Lo que me parece interesante es este impulso hacia la diversificación y la participación innovadora de las partes interesadas. Está obligando a las organizaciones sin fines de lucro a volverse más resilientes, creativas y estratégicas en la forma en que se conectan con una gama más amplia de seguidores. Esto incluye no sólo fundaciones sino también donantes individuales a través de diversos medios, como programas de donaciones recurrentes, recaudación de fondos entre pares y el aprovechamiento de plataformas digitales para construir una fuerte presencia social e involucrar a sus comunidades. Explorar oportunidades de ingresos ganados, como ofrecer servicios o productos alineados con su misión, también es cada vez más importante.

Además, esta situación subraya el papel fundamental del liderazgo estratégico en el sector sin fines de lucro. Los líderes ahora tienen la tarea no sólo de mantener su enfoque impulsado por la misión sino también de demostrar agilidad, perspicacia financiera y la capacidad de forjar nuevas asociaciones. Esto requiere un cambio hacia un análisis más sofisticado de las partes interesadas para comprender quiénes son sus principales partidarios y cómo cultivar esas relaciones de manera efectiva. También exige una gobernanza sólida y una comunicación transparente para generar y mantener la confianza con todas las partes interesadas.

Entonces, si bien la causa inmediata de este cambio no es emocionante, la innovación resultante y la evolución estratégica dentro del sector sin fines de lucro —impulsada por la necesidad y un enfoque renovado en la participación diversa de las partes interesadas— es definitivamente algo de lo que estoy emocionado de ser parte.

Se ha ganado la reputación de impulsar un cambio transformador a través de estrategias de alineación y entrenamiento de liderazgo de alto impacto. ¿Cómo te has diferenciado a ti mismo y a tu equipo en este panorama competitivo?

La primera forma en que nos hemos diferenciado se reduce a nuestro modelo – el Modelo TCPS, que significa Equipos, Clientes, Productos y Estrategia. Mi equipo y yo utilizamos este modelo para ayudar a nuestros clientes a abordar los problemas “de migraña” de una manera clara y paso a paso.

Especialmente en un espacio concurrido, destacarse requiere ofrecer algo verdaderamente distinto. Nuestro enfoque es utilizar un lenguaje y marcos memorables y únicos. Piénselo – ¿con qué frecuencia en su experiencia escucha a alguien hablar sobre “navegar por la complejidad para abordar los problemas de migraña”? La gente recuerda ese tipo de frases inesperadas. Eso es intencional.

Pero son más que sólo palabras pegadizas. El núcleo de nuestra diferenciación radica en la Modelo TCPS en sí mismo porque aborda lo que considero una ecuación fundamental “bilateral” en el mercado. Es como una moneda de dos caras pero con más profundidad. Por un lado, tienes el elemento humano – la gente. Por eso empezamos con la primera P (Personas) y la C (Clientes). Todo esto tiene que ver con el lado humano de la ecuación. Luego, pasamos al otro lado, que tiene que ver con estrategias y operaciones – ahí es donde entran P (Productos) y S (Estrategia).

Entonces, la forma en que hemos tratado de diferenciarnos es a través de cómo comunicamos nuestro valor, cómo realmente creamos ese valor con el modelo y, en última instancia, cómo entregamos valor de una manera que sea significativa y tenga un impacto real.

En un entorno empresarial y sin fines de lucro cada vez más complejo, ¿qué valor único aportan usted y su equipo a las organizaciones que buscan optimizar la eficacia del liderazgo, la satisfacción de las partes interesadas y la sostenibilidad financiera?

Construiré sobre la Modelo TCPS Mencioné para dar una comprensión más profunda de lo que mi equipo y yo aportamos. TCPS es un enfoque bilateral que involucra tanto al lado de las personas como al lado de la estrategia y las operaciones. Hay una pirámide que explica esto visualmente en mi sitio web. Esa pirámide tiene cuatro capas y, si bien parte del sitio web habla sobre TCPS, esa pirámide establece las áreas clave en las que nos centramos: juntas directivas, equipos de liderazgo, estrategias centradas en resultados y comunicaciones y planes de alto impacto para salir al mercado.

Así es como realmente intentamos crear y ofrecer valor para ayudar a nuestros clientes a lograr resultados significativos. Pero nuevamente, el núcleo de nuestro enfoque es alinear a los humanos con la estrategia —específicamente, la estrategia del equipo de liderazgo. Ahora bien, no todas las organizaciones tienen una junta directiva; por ejemplo, no creo que Blue Ocean Global Technology tenga una. Pero todas las organizaciones sin fines de lucro lo hacen, y todas las empresas privadas que aceptan inversiones externas tienen una junta directiva, por lo que necesitan esa supervisión.

He aprendido que ninguna organización puede superar a su junta directiva. Entonces, si tienes una junta directiva que está desconectada y no tiene mucho impacto, es probable que veas una empresa que también está desconectada y no logra un impacto significativo. De manera similar, si su equipo no está bien alineado, sus resultados simplemente no serán tan exitosos como le gustaría. Y si sus estrategias no están centradas en resultados —y con esto me refiero a una combinación clara de resultados cualitativos y cuantitativos—, entonces a menudo son solo muchas palabras que suenan bien sin una dirección real.

Creemos en decir: “Oye, estar centrados en los resultados significa que para fines de 2025 habremos duplicado el tamaño de la empresa, impactado positivamente a mil personas y ayudado a aumentar sus ingresos en un 32%” Es diferente a simplemente decir: “Vamos a ayudar a las empresas a hacerlo mejor y las vamos a ayudar a desarrollar mejores equipos, clientes, productos y estrategias” Todo esto son sólo palabras. Los resultados incluyen plazos, cantidades, valores específicos, etc. Así es fundamentalmente como intentamos crear y ofrecer valor a las organizaciones.

¿Qué consejo le darías a tu yo más joven cuando asumías por primera vez roles de liderazgo y consultoría?

Sueña en grande y no tengas miedo. A medida que envejeces, puedes empezar a empantanarte en la experiencia, y esa experiencia a veces puede hacerte pensar: “Oh Dios, no puedo hacer eso por esto” o “Oh Dios, eso no es posible por eso” Pero cuando recién estás empezando, no tienes todo ese bagaje mental. Así que sí, sueña en grande y no tengas miedo.

Compartiré un ejemplo que se me quedó grabado. Conocí a este fundador, no a alguien con quien consulté, pero él construyó una empresa que ahora cuesta casi mil millones de dólares. Creó una bebida deportiva cuando sólo tenía 23 años. Ahora tiene quizás entre 40 y 50 años. Me dijo: “Estoy muy contento de haber desarrollado ese producto cuando era tan joven porque habría tenido miedo si hubiera sabido lo que sé ahora —por ejemplo, que McDonald's tiene una asociación exclusiva con Coca-Cola…” Su sueño en ese momento era llevar su producto a McDonald's porque tienen como 50.000 sucursales en todo el mundo.

Pero en aquel entonces no sabía nada de ese acuerdo exclusivo. Así que no tenía miedo. Él simplemente soñó en grande. Pensó: “Quiero crear un producto que todos en el mundo adopten y que puedas encontrar en supermercados, tiendas de conveniencia y restaurantes —en todas partes” Y lo hizo. Descubrió una forma de lograrlo, y parte de cómo llegó a McDonald's finalmente fue porque Coca-Cola terminó comprando su empresa. Pero la esencia es: sueña en grande, no tengas miedo.

Incluso hoy en día, esa idea resuena conmigo. Mi gran sueño es ayudar a mil clientes y un millón de líderes a aprovechar todo su potencial. Es por eso que me apasiona tanto el liderazgo impulsado por un propósito. Creo sinceramente que los líderes impulsados por un propósito ayudan a otros a alcanzar su máximo potencial.

Mi sueño es motivar a un millón de personas. Hay ocho mil millones de personas en el mundo, así que quizá un millón no sea una cifra tan descabellada. Es al menos un comienzo.

¿Cuáles son algunos pasatiempos o intereses que te brindan alegría y equilibrio fuera del trabajo?

Lo que me ayuda a mantenerme equilibrado —o intenta mantenerme equilibrado— son mis cinco F: fe, familia, fitness, amigos y diversión. Intento orar todas las mañanas—la fe se ha convertido en una parte importante de mi vida y sigue siéndolo.

Luego está la familia. Tengo cinco hijos, tías y tíos, suegros y un hermano y una hermana. Necesito mantenerme conectado con ellos. El fitness es otro tema importante. Como mencioné antes, trato de levantarme temprano y tengo una rutina: algunas redes sociales, algo de meditación, algo de oración, algo de lectura y luego voy al gimnasio. También tengo muchos amigos—y luego me divierto.

Para algo más específico, mi pasatiempo favorito es el buceo. He buceado en el Mediterráneo, en todo el Caribe, en las Bahamas y en Estados Unidos.

También me encanta jugar al golf. No soy muy bueno en eso, pero lo disfruto porque me ayuda a combinar mis cinco F. También disfruto de pescar y navegar. Si miras mi sitio web, verás un montón de veleros que reflejan mi pasión por el agua.

¿Existe alguna cita o filosofía que te haya guiado a través de tu carrera y vida personal?

Tengo dos citas orientadoras. En primer lugar, mi madre falleció el año pasado. Ella fue una gran inspiración para muchos. Una vez me dijo: “Henry, las actitudes son contagiosas” Y ella creía que tu actitud es aquello sobre lo que realmente tienes control.

Definitivamente no puedes controlar a otras personas. Puedes intentar influir en tu salud, pero no siempre puedes controlarla por completo. ¿Pero tu actitud? Eso es tuyo. Y se propaga a otros. Incluso cuando crecía, si alguien le preguntaba cómo estaba, siempre decía: “No podría ser mejor” Puede que no siempre lo haya dicho en serio, pero siempre tuvo un brillo en los ojos.

El segundo es de la oración de cadetes de West Point (fui a la Estados Unidos Academia Naval, que es como la versión de la Marina de los EE. UU. Academia Militar en West Point, Nueva York). La oración tiene una línea que dice: “Haznos elegir el bien más difícil en lugar del mal más fácil, y nunca contentarnos con una verdad a medias cuando se puede ganar el todo” Sería increíble si todos pensaran en eso —elegir el bien más duro en lugar del mal simple y buscar siempre la verdad completa.

Conclusión

La trayectoria de Henry Stoever, marcada por el propósito, la resiliencia y un profundo compromiso con las personas y los resultados, ofrece un modelo convincente para el liderazgo moderno. Ya sea guiando a las organizaciones a través del crecimiento estratégico o sumergiéndose en una de sus cinco F para lograr el equilibrio personal, Henry lidera con intención y corazón.